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Tornou-se um hábito meu começar minhas apresentações convidando as pessoas a escrever uma pergunta. Peço às pessoas que sigam duas regras: a pergunta deve ser relevante para o contexto – normalmente, líderes reunidos dentro ou entre organizações para discutir liderança – e deve ser importante para a pessoa que faz a pergunta obter uma resposta.
Após dois minutos de reflexão, 90% das pessoas na sala escreveram algo. É aí que eu pergunto a eles: é difícil fazer uma pergunta em uma situação em que eles não sabem nada sobre o que vai acontecer a seguir? A maioria deles diz que sim, porque o exercício os forçou a:
- decidam-se sobre o que é importante
- levar em conta a situação de outras pessoas
- pense em sua contribuição à luz de um objetivo compartilhado.
Quando eu começar a compartilhar minha pesquisa sobre a natureza e o impacto das perguntas, meu público já terá experimentado e explicado a si mesmo, e uns aos outros, por que os líderes de sucesso adoram perguntas: é porque perguntar, ouvir e responder às perguntas de outras pessoas os torna melhores líderes. De fato, existe uma metodologia, derivada de seis ideias de grandes pensadores, para aproveitar o poder das perguntas que podem ajudar os líderes a tomar melhores decisões e a serem mais empáticos e orientados a propósitos.
Construindo uma cultura orientada para a investigação
Tendo trabalhado como consultor de executivos por 18 anos, nunca encontrei outra teoria, método ou ferramenta que em dois minutos ajude os líderes a decidir sobre o que é importante, levar em consideração as situações de outras pessoas e pensar em suas contribuições luz do objetivo comum de sua empresa ou equipe. Então, o que é fazer perguntas que fazem os líderes espontaneamente fazerem o que nenhum manual ou processo cuidadosamente projetado consegue fazer?
1. Somente humanos fazem perguntas
A primeira vez que convidei as pessoas a fazer uma pergunta no início de uma apresentação, eu estava confiando fortemente em um insight do neurologista germano-americano Erwin W. Straus, que ajudou a medicina antropológica e a psiquiatria pioneiras: “O ato de questionar não pode ser ensinado. Também não requer um professor. A primeira pergunta surge cedo na vida de toda criança saudável, desde as próprias raízes de sua existência. Somos capazes de fazer perguntas únicas porque estamos questionando seres em nossa essência.”
Em seu artigo de 1955, “ Man, a Questioning Being ”, Straus faz um argumento convincente para entender os seres humanos como “animais-questionamento”. Então, por que não confiar que, com o contexto relevante e algum espaço de reflexão, todo ser humano sabe fazer perguntas perspicazes? Os primeiros dez segundos da apresentação em que coloquei essa ideia à prova foram difíceis. As centenas de líderes na sala pareciam confusos, mas não demorou muito para que suas expressões mudassem, e enquanto eu observava do palco, eles instintivamente transformaram sua confusão em curiosidade. Depois de meio minuto, eles estavam escrevendo suas perguntas e, quando os dois minutos de reflexão se passaram, todos estavam ansiosos para compartilhar.
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LIDERANÇA
20 de julho de 2022
Seis razões pelas quais os líderes de sucesso adoram perguntas
Fazer perguntas e ouvir as perguntas dos outros ajuda os líderes a tomar melhores decisões.
por Pia Lauritzen
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Uma fotografia de uma mulher sorridente em uma reunião de negócios gesticulando para um homem que tem a mão levantada
Fotografia por skynesher
Tornou-se um hábito meu começar minhas apresentações convidando as pessoas a escrever uma pergunta. Peço às pessoas que sigam duas regras: a pergunta deve ser relevante para o contexto – normalmente, líderes reunidos dentro ou entre organizações para discutir liderança – e deve ser importante para a pessoa que faz a pergunta obter uma resposta.
Após dois minutos de reflexão, 90% das pessoas na sala escreveram algo. É aí que eu pergunto a eles: é difícil fazer uma pergunta em uma situação em que eles não sabem nada sobre o que vai acontecer a seguir? A maioria deles diz que sim, porque o exercício os forçou a:
decidam-se sobre o que é importante
levar em conta a situação de outras pessoas
pense em sua contribuição à luz de um objetivo compartilhado.
Quando eu começar a compartilhar minha pesquisa sobre a natureza e o impacto das perguntas, meu público já terá experimentado e explicado a si mesmo, e uns aos outros, por que os líderes de sucesso adoram perguntas: é porque perguntar, ouvir e responder às perguntas de outras pessoas os torna melhores líderes. De fato, existe uma metodologia, derivada de seis ideias de grandes pensadores, para aproveitar o poder das perguntas que podem ajudar os líderes a tomar melhores decisões e a serem mais empáticos e orientados a propósitos. Eu chamo isso de triângulo mágico da pergunta (veja a figura).
Construindo uma cultura orientada para a investigação
Tendo trabalhado como consultor de executivos por 18 anos, nunca encontrei outra teoria, método ou ferramenta que em dois minutos ajude os líderes a decidir sobre o que é importante, levar em consideração as situações de outras pessoas e pensar em suas contribuições luz do objetivo comum de sua empresa ou equipe. Então, o que é fazer perguntas que fazem os líderes espontaneamente fazerem o que nenhum manual ou processo cuidadosamente projetado consegue fazer? Vamos dar uma olhada nas ideias que compõem o triângulo mágico das perguntas.
Um gráfico mostrando seis declarações sobre perguntas e os nomes dos pensadores que as inspiraram
1. Somente humanos fazem perguntas
A primeira vez que convidei as pessoas a fazer uma pergunta no início de uma apresentação, eu estava confiando fortemente em um insight do neurologista germano-americano Erwin W. Straus, que ajudou a medicina antropológica e a psiquiatria pioneiras: “O ato de questionar não pode ser ensinado. Também não requer um professor. A primeira pergunta surge cedo na vida de toda criança saudável, desde as próprias raízes de sua existência. Somos capazes de fazer perguntas únicas porque estamos questionando seres em nossa essência.”
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Em seu artigo de 1955, “ Man, a Questioning Being ”, Straus faz um argumento convincente para entender os seres humanos como “animais-questionamento”. Então, por que não confiar que, com o contexto relevante e algum espaço de reflexão, todo ser humano sabe fazer perguntas perspicazes? Os primeiros dez segundos da apresentação em que coloquei essa ideia à prova foram difíceis. As centenas de líderes na sala pareciam confusos, mas não demorou muito para que suas expressões mudassem, e enquanto eu observava do palco, eles instintivamente transformaram sua confusão em curiosidade. Depois de meio minuto, eles estavam escrevendo suas perguntas e, quando os dois minutos de reflexão se passaram, todos estavam ansiosos para compartilhar.
Eu havia ativado uma superpotência coletiva, que define e distingue os humanos da maioria das outras criaturas: sua curiosidade . Segundo o filósofo francês Maurice Merleau-Ponty, contemporâneo de Jean-Paul Sartre, nem os seres completos que não sabem (animais) nem os seres completos que tudo sabem (deuses) podem fazer perguntas. Sendo uma “mistura frágil” dos dois, nós humanos temos uma disposição única para querer aumentar nosso conhecimento – e fazemos isso fazendo perguntas. Como sabemos que não sabemos tudo o que há para saber, levamos apenas alguns segundos para acessar uma consciência coletiva nos dizendo que dependemos uns dos outros para encontrar as respostas para nossas perguntas. Eu vejo isso em ação durante minhas apresentações.
2. Questionar nos torna melhores solucionadores de problemas
Depois de convidar os líderes a fazer uma pergunta, pergunto onde eles esperam encontrar as respostas. Eu lhes dou três opções: (1) em si mesmos, (2) de outra pessoa, ou (3) fazendo pesquisas e fazendo mais perguntas porque eles não acreditam que alguém saiba a resposta (ainda). A maioria dos líderes escolhe a opção um ou dois, o que sugere que a principal razão dos líderes para fazer perguntas é obter respostas imediatas.
De acordo com Albert Einstein, fazer perguntas não deve ser para obter respostas, mas sim para resolver problemas. E para resolver os problemas perversos de nosso mundo incerto, os líderes devem resistir à tentação de correr para uma resposta. Einstein teria dito: “Se eu tivesse uma hora para resolver um problema e minha vida dependesse da solução, eu passaria os primeiros 55 minutos determinando a pergunta certa a ser feita, pois assim que eu souber a pergunta certa, eu poderia resolvê-la. o problema em menos de cinco minutos.” Os líderes que querem ter certeza de resolver os problemas certos na hora certa devem seguir o exemplo de Einstein.
3. As perguntas são dados
Ao dar aos líderes três opções de onde encontrar respostas, mudei a dinâmica clássica da conferência. Em vez de apenas introduzir o conceito de sabedoria da multidão, pedi aos líderes que dirigissem suas perguntas uns aos outros ; segundo Straus, não há melhor maneira de mobilizar e mapear a inteligência coletiva de um grupo. Em “Man, a Questioning Being”, ele escreve: “As perguntas são tão reveladoras quanto os sonhos, ou até mais. Como sua seleção depende de condições históricas, sociais e culturais, um inventário completo das questões que animaram e agitaram ou deixaram de inquietar uma pessoa, uma nação ou uma época nos dá uma profunda visão histórica”.
Uma maneira moderna de dizer isso é que perguntas são dados. Os líderes que desejam aproveitar esses dados devem se concentrar menos em responder às perguntas de todos e mais em tornar mais fácil para as pessoas com quem estão conversando – seus funcionários – acessar e ajudar uns aos outros a responder às perguntas que têm o maior impacto no desempenho geral da empresa. propósito. Por exemplo, parte do meu trabalho com grandes empresas é ajudar os líderes a mapear quais perguntas seus funcionários fazem uns aos outros e analisar a dinâmica de grupo em sua organização. Isso dá aos líderes uma maneira de identificar problemas críticos e, ao mesmo tempo, mobilizar as pessoas que precisam resolvê-los.
4. Questionar nos obriga a tomar decisões importantes
Comparar perguntas com sonhos é a maneira de Straus dizer que as perguntas são a chave para entender melhor as dimensões subconscientes da pessoa que faz as perguntas. Pode ser extremamente difícil entender por que os funcionários pensam da maneira que pensam e como ajudá-los a mudar sua mentalidade e comportamento, se necessário. Portanto, é lógico que as perguntas também podem ajudar os líderes a entender melhor a cultura e os hábitos de sua organização.
Em seu artigo de 1988, “Rumo a uma história da questão”, o filósofo holandês CEM Struyker Boudier escreve: “Em e por meio de suas questões, o ser humano pode alcançar o divino e, da mesma forma, degradar-se ao inferno demoníaco do mal. ” Questionar força as pessoas para a linha entre o bem e o mal, sim e não, prós e contras. Fazer perguntas está intimamente relacionado a fazer uma escolha. Não podemos abordar tudo de uma vez, então, para fazer uma pergunta, devemos decidir em que focar e como. Temos a opção de adotar uma abordagem otimista ou pessimista, abstrata ou concreta, individual ou coletiva, ampla ou restrita, orientada para o passado ou para o futuro, etc.
Os líderes parecem confusos quando os convido a fazer uma pergunta no início de minhas palestras, porque eles não estão acostumados a tomar decisões sem novas informações ou insights. Ao formular sua pergunta no início, os líderes ativam seu próprio pensamento antes de ouvir o meu. Eles são mais propensos a se concentrar no que eles acreditam que precisam fazer de forma diferente, em vez de praticar o que podem aprender.
A chave para mudar a cultura de uma organização não é dizer às pessoas o que fazer, mas tornar mais fácil para elas fazerem perguntas que as façam considerar seu comportamento atual. Somente abrindo espaço para que seus colegas, funcionários e outras partes interessadas façam suas próprias perguntas e ativem suas próprias experiências e insights, os líderes podem garantir que a adesão das pessoas a novas iniciativas seja uma escolha ativa e, portanto, algo em que se sintam comprometidos em agir.
5. Sem perguntas = sem alteração
Abrir espaço para as perguntas de outras pessoas parece fácil. Mas isso não. Não há garantias de que as pessoas transformarão sua confusão em curiosidade.
Naquela primeira vez que solicitei perguntas no início de uma palestra, o silêncio que se seguiu foi desconfortável porque não confiei nem na minha própria decisão de suspender minha apresentação nem nos líderes para tomar a decisão certa e escrever uma pergunta. Se seus olhares não tivessem começado a mudar, eu teria sentido a necessidade de salvar os líderes — e a mim — do terrível silêncio. Mas seus olhares começaram a mudar. E levou apenas dez segundos. Por quê? Porque como o filósofo alemão Hans-Georg Gadamer colocou em seu livro de 1960, Verdade e Método, “Não se pode construir experiência sem a atividade de fazer perguntas”. Isso também se aplica ao contrário: quando fazemos perguntas, estamos abertos a novos conhecimentos e dispostos a aprender com esse conhecimento. Por isso pedimos! E é por isso que os líderes que realmente querem ajudar seus funcionários a aprender algo novo – e capacitá-los a desenvolver novas soluções – devem confiar neste lema: sem perguntas = sem mudança.
6. As perguntas impulsionam as redes sociais
A decisão de confiar no processo de perguntar e ouvir as perguntas de outras pessoas também é uma decisão de pensar no questionamento como parte de um processo social – algo que fazemos para entender melhor a nós mesmos e às pessoas ao nosso redor.
Mas o desejo de entender a nós mesmos e uns aos outros não é a única razão socialmente motivada que temos para fazer perguntas. Em seu livro de 1978, Questions and Politeness: Strategies in Social Interaction, a antropóloga Esther N. Goody escreve: “Questionar não envolve apenas pedir informações, mas também carrega uma função de comando. As perguntas são atos de fala que colocam duas pessoas em interação direta e imediata. Ao fazer isso, eles carregam mensagens sobre relacionamentos, sobre status relativo, afirmações de status e desafios ao status”. Isso deve ser um lembrete para todos os líderes prestarem muita atenção a quando, como e para que eles usam – e não usam – perguntas. Decidir quem pode fazer perguntas e quem não pode é uma maneira poderosa de distribuir responsabilidade. A pergunta, então, que todos os líderes devem se fazer é: “Como posso usar esse poder de uma maneira boa, capacitando todos a assumirem a responsabilidade pelo contexto do qual fazem parte?”
Não estou argumentando que toda vez que alguém faz uma pergunta, todo mundo automaticamente se torna melhor em ser humano, resolvendo problemas, compartilhando conhecimento, mudando seu comportamento, confiando em si mesmo e assumindo responsabilidade por sua empresa ou comunidade. Em vez disso, quando os líderes trabalham sistematicamente para ativar o triângulo mágico da pergunta, o potencial para que todas essas coisas aconteçam em sua organização aumenta significativamente.
