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Quando Theodore Roosevelt decidiu construir o Canal do Panamá em 1903, ele pensou que o problema era escavar. Na década de 1880, os franceses chegaram à América Central com planos de replicar seu sucesso completando o Canal de Suez, uma hidrovia de 120 milhas que liga o Mar Mediterrâneo ao Golfo de Suez. Terminado em 1865, levou dez anos para ser construído. Mas o Canal do Panamá provou ser um desafio mais formidável e, após oito anos de escavação, os franceses saíram derrotados.
Os EUA assumiram o controle, acreditando que era apenas uma questão de usar escavadeiras mais eficientes e mais potentes. A instrução de Roosevelt para seu engenheiro-chefe, John Finlay Wallace, foi “Faça a sujeira voar”. Os EUA corajosamente tentaram isso por um ano, com resultados desastrosos.
Como os franceses, os EUA estavam tentando construir um canal no nível do mar, o que significava cavar uma vala de 80 quilômetros através do Panamá e deixá-la ser preenchida pelos oceanos Pacífico e Atlântico. Essa abordagem funcionou bem para o Canal de Suez, mas o Panamá não era o Egito. O país é montanhoso e coberto de pântanos, selvas e florestas tropicais, não deserto. As enormes pás a vapor de Wallace podiam desenterrar oito toneladas de escombros de uma só vez e colocá-los em um vagão de trem para remoção, e ainda assim os americanos estavam se mostrando ainda menos bem-sucedidos do que os franceses. Em meados de 1905, 60 a 75% por cento dos funcionários do projeto nos Estados Unidos haviam saído, renunciado ou morrido de febre amarela. No ritmo em que estavam, completar a escavação de um canal no nível do mar levaria cerca de 27 anos.
Roosevelt aprendia rápido e não tinha vergonha de admitir que havia cometido um erro. Ele percebeu que tinha que resolver dois problemas fundamentais simultaneamente: sujeira e doença. Para enfrentar o primeiro, Roosevelt nomeou John Stevens, o arquiteto por trás da Great Northern Railway, como engenheiro-chefe depois que Wallace renunciou. Para enfrentar o último problema, Roosevelt concordou em financiar uma iniciativa de saúde de US$ 1 milhão para erradicar os mosquitos e eliminar a febre amarela. Pode não parecer muito hoje, mas na época era a iniciativa de saúde pública mais cara e maior já proposta em qualquer lugar do mundo.
Stevens concentrou-se em resolver um enigma de engenharia vexatório, que ele havia encontrado ao construir o Great Northern, que tinha que cruzar as Montanhas Cascade em sua jornada de 13.000 quilômetros de St. Paul, Minnesota, a Seattle. Não se tratava de fazer a terra voar, mas sim o que fazer com o despojo: a terra que foi escavada. Se os trabalhadores pudessem transportar a sujeira com mais eficiência, em vagões de trem especialmente construídos que pudessem tombar e esvaziar rapidamente, o trabalho no canal seria acelerado.
O Culebra Cut, de 15 quilômetros, que tinha de atravessar as montanhas da Continental Divide que forma a espinha dorsal do Panamá, havia frustrado os franceses. Stevens abordou esse desafio decidindo cavar em ambas as extremidades simultaneamente. Colocando trilhos de trem paralelos suficientes ao longo do corte através das montanhas – um método que ele havia inventado para remover sujeira para a ferrovia – Stevens poderia enviar vagões de trem para cima do corte vazio e para o outro lado do corte cheio. Embora essa eficiência maximizada, também revelou outro problema: nenhuma quantidade de engenharia poderia superar o grande volume de terra que precisava ser removido para cavar um canal no nível do mar. Uma montanha é muito diferente de um deserto.
Stevens agora enfrentava o desafio mais assustador de sua carreira: dizer a Roosevelt que um canal no nível do mar era uma loucura. A única maneira de construir o Canal do Panamá era construir uma via navegável com eclusa, na qual os navios se moveriam para cima e para baixo verticalmente enquanto viajavam ao longo do canal para explicar as mudanças na elevação. Esta única decisão mudou o curso da história marítima e mundial. Sob a orientação de George Washington Goethals, engenheiro civil do Corpo de Engenheiros do Exército dos EUA, 12 enormes eclusas foram construídas. Cada uma era três vezes maior do que as maiores eclusas construídas anteriormente. O canal foi inaugurado em 1914, pouco menos de dez anos após o início do esforço dos EUA. O milionésimo navio passou pelo canal em 2010.
Há muitos casos famosos de executivos de negócios que lutam por um resultado apenas para perceber tarde demais que o problema real que eles precisavam resolver não era o óbvio: a Kodak continuou a se concentrar em câmeras de filme em vez de digital na década de 1980, Blockbuster investindo em tijolos e argamassa para expandir seu alcance de mercado sem ver que a Netflix tornaria as lojas obsoletas, Blackberry aprimorando o teclado de seu telefone quando o mundo estava se movendo em direção a mensagens de texto curtas digitadas em uma tela sensível ao toque.
Há também um análogo direto ao problema “fazer a sujeira voar/o que fazer com o entulho” no setor de energia. Uma enorme quantidade de dinheiro foi investida no fracking em lugares como Dakota do Norte e Texas, mas não havia infraestrutura desenvolvida para capturar o gás natural e o metano que são subprodutos (ou entulho) desse processo. E assim, os produtores acabaram queimando (queimando) esses subprodutos, embora exista tecnologia para capturá-los facilmente. Agora, os reguladores e a sociedade estão atacando os produtores de energia por essa prática desperdiçadora e poluente.
Um ponto cego semelhante afligiu a indústria automotiva quando se tratava de carros elétricos. A solução dos fabricantes tradicionais para novos padrões de emissões há mais de uma década foi comprar certificados de conformidade de empresas que trabalham na produção de carros elétricos (financiando a Tesla pioneira no processo) em vez de investir na tecnologia em si. O problema que eles deveriam estar resolvendo era descobrir como produzir carros rentáveis de baixa ou nenhuma emissão. Eles agora estão correndo para alcançá-los.
As estratégias da força de trabalho precisam evitar armadilhas semelhantes. Com as empresas enfrentando a “grande demissão”, os líderes devem desconfiar de soluções para os problemas errados – por exemplo, simplesmente oferecer mais dinheiro. A recompensa financeira, nos dias de hoje, nem sempre é o fator determinante que incentiva os funcionários a ficar ou ir para outro lugar. A Pesquisa Global de Esperanças e Medos da Força de Trabalho de 2022 da PwC com 52.000 pessoas em todo o mundo descobriu que a realização no trabalho e a capacidade de ser você mesmo no trabalho são, em muitos casos, tão importantes quanto o pagamento.
Rich Blumberg, presidente da World Sales Solutions, que ajuda empresas a implementar plataformas de trabalho colaborativo, me descreveu uma mudança que ele fez em sua empresa para melhorar o moral dos funcionários, que não tinha nada a ver com pagamento ou benefícios: uma ligação opcional na manhã de segunda-feira dedicada exclusivamente para discutir as coisas divertidas que as pessoas fizeram no fim de semana. “Foi um processo simples e discreto que uniu os membros da equipe”, disse ele, “e foi uma maneira mais divertida de começar a semana do que se concentrar em metas principais para a semana, mês ou trimestre à frente, que poderiam ser tratadas em ligações no final do dia.”
Nem todos os problemas são criados iguais, e vale a pena certificar-se de que você identificou os que realmente importam. Em um mundo em constante mudança, dê aos seus líderes, equipes e gerentes licença para desafiar seu modelo de negócios regularmente. Como disse o grande jogador do beisebol Yogi Berra: “O futuro não é o que costumava ser”.
